Le succès de tout type d’épidémie sociale dépend fortement de la participation de personnes possédant un ensemble de compétences sociales particulier et rare.

—Malcolm Gladwell, le point de basculement

Atteindre le point de basculement

Changer la façon de travailler – les habitudes et la culture d’une grande organisation de développement – est difficile. De nombreuses entreprises ont déclaré que la mise en œuvre de SAFe était l’une des initiatives de changement les plus difficiles et les plus enrichissantes jamais réalisées dans les entreprises.

Les gens résistent naturellement au changement, et vous entendez souvent des phrases telles que «c’est comme ça que nous avons toujours fait les choses ici» ou «ça ne marche pas ici. La meilleure façon, ou pire encore, peut remettre en question les croyances ou les valeurs de longue date d’une personne.

C’est facile pour les gens de conserver leur ancien comportement – à moins qu’il n’y ait une bonne raison de procéder à un tel changement. Une raison si convaincante que le statu quo devient tout simplement inacceptable. Une raison si forte que le changement devient le seul moyen raisonnable de réussir.

En d’autres termes, l’entreprise doit atteindre son «point de basculement» – le point où l’impératif organisationnel primordial est de réaliser le changement plutôt que de lui résister [1].

Détails

Le besoin de changement

Les organisations en viennent au besoin de changement à partir d’un large éventail de points de départ. Vous pouvez vous retrouver dans un environnement de chutes d’eau hautement réglementé, caractérisé par des examens stricts des portes de phase et des contrôles de qualité, une séparation des préoccupations et des procédures sophistiquées de gestion des ressources. Ou peut-être avez-vous développé une approche ad hoc associant des méthodes agiles au niveau de l’équipe et des techniques plus traditionnelles de gestion de projet et de portefeuille. Quoi qu’il en soit, avant qu’un effort de changement réussi puisse commencer, il doit exister un élan clair et convaincant en faveur du changement. Reconnaissance générale du fait que les méthodes de travail actuelles ne permettent pas d’obtenir la performance requise, maintenant ou à l’avenir. Nous avons constaté que les organisations capables d’établir une telle prise de conscience partagée rencontrent généralement l’une des deux conditions suivantes:

  • Une plate-forme en feu – Parfois, le besoin de changer un produit ou un service est évident. La société ne parvient pas à faire face à la concurrence et les méthodes de travail existantes sont évidemment insuffisantes pour parvenir à une nouvelle solution dans un délai raisonnable. Des emplois sont en jeu. C’est le cas le plus facile pour le changement. Même s’il y aura toujours des résistants, ils seront probablement submergés par la vague d’énergie qui entraîne le changement obligatoire dans toute l’organisation.
  • Leadership proactif – en l’absence d’une plate-forme enflammée, le leadership doit conduire le changement de manière proactive en prenant position pour un meilleur état de l’avenir. Les dirigeants Lean-Agile doivent montrer ce que Toyota [2] appellerait «un sentiment constant de danger», à savoir un sentiment sans fin de crise potentielle qui alimente une amélioration continue. C’est souvent la raison la moins évidente d’inciter au changement, car les personnes dans les tranchées peuvent ne pas voir ou ne pas ressentir l’urgence de faire le dur labeur qui accompagne le changement. Après tout, ils réussissent maintenant, pourquoi supposeraient-ils qu’ils ne continueront pas à réussir dans l’avenir? Le changement n’est-il pas risqué? Dans ce cas, la haute direction doit constamment insister sur la nécessité d’un changement pour tous, en précisant que le maintien du statu quo est tout simplement inacceptable.

Établir la vision du changement

Bien que nécessaire, une raison de changement convaincante et bien comprise est insuffisante pour qu’une organisation atteigne le point de basculement. Une vision claire pour l’avenir est également essentielle. Kotter note qu’établir une «vision du changement» est l’une des principales responsabilités du leadership [3]. La vision du changement offre trois avantages clés:

  • But – Il clarifie le but et la direction du changement et définit la mission à suivre par tous. Cela évite les détails potentiels déroutants et concentre tout le monde sur le pourquoi, pas le comment du changement.
  • Motivation – Cela commence à faire avancer les gens dans la bonne direction. Après tout, le changement est difficile et la douleur inévitable, surtout au début. Les emplois des gens vont changer. La vision aide à motiver les gens en leur donnant une raison impérieuse de faire le changement. Plus important peut-être, cela souligne le fait qu’il n’y a vraiment aucune sécurité d’emploi dans le statu quo.
  • Alignement – Il est utile de lancer l’action coordonnée nécessaire pour garantir que des centaines, voire des milliers de personnes travaillent ensemble dans le but d’atteindre un nouvel objectif plus gratifiant personnellement. Avec une vision claire, les personnes sont habilitées à prendre les mesures nécessaires pour réaliser cette vision, sans besoin constant de supervision ou d’enregistrement de la part de la direction.

Dans notre cas, la vision du changement doit être ancrée dans une compréhension des principes Lean-Agile Mindset et SAFe.

D’un point de vue économique

Que ce soit réactif ou proactif, la principale raison de conduire le changement dans une organisation est de réaliser les avantages commerciaux et personnels que le changement est censé apporter. Le principe n°1 de SAFe nous rappelle de toujours «faire preuve de vision économique». Dans ce contexte, les dirigeants doivent exprimer l’objectif du changement dans des termes que tout le monde peut comprendre. Des dizaines d’études de cas montrent que les entreprises peuvent s’attendre à des avantages dans quatre domaines principaux, comme le montre la figure 1.

Figure 1. Avantages de SAFe pour l’entreprise: amélioration du délai de mise sur le marché, de la qualité, de la productivité et de l’engagement des employés

Les leaders du changement devraient communiquer ces avantages attendus dans le cadre de la vision du changement. En outre, les dirigeants doivent décrire tout autre objectif spécifique et concret qu’ils souhaitent atteindre. Des améliorations mesurables de ces indicateurs de performance clés fourniront le carburant nécessaire pour sortir de l’inertie du statu quo.

S’y rendre – Leading SAFe

Trop d’initiatives de changement meurent avant de commencer par prendre de l’avance. Tandis que former des personnes et former des ART (agiles release trains) peut sembler être un progrès, nous avons constaté que ces efforts s’arrêtent inévitablement face à l’inertie de le point de bascule.

Le moyen le plus efficace que nous ayons trouvé pour les organisations d’atteindre le point critique est l’expérience commune de participer à Leading SAFe.

Nous reconnaissons à quel point il peut être difficile pour les hauts responsables de s’engager pendant deux jours, mais nous savons par expérience qu’il est essentiel d’établir une raison et une vision du changement véritablement partagées. Les dirigeants doivent prendre le temps, en groupe, d’explorer, de raisonner et de valider en collaboration les défis auxquels l’organisation est confrontée. Ils doivent évaluer dans quelle mesure le système actuel contribue à relever ces défis et apprendre l’état d’esprit, les principes et les pratiques qu’ils devront adopter pour obtenir les résultats transformateurs qu’ils envisagent.

Aborder la mise en œuvre de SAFe au gouvernement

L’expérience pratique nous a montré que les principes et les pratiques de SAFe fonctionnent aussi bien dans un contexte gouvernemental que dans un contexte commercial. Cependant, les défis du contexte organisationnel, de la culture et de la gouvernance dans les programmes du secteur public sont vraiment uniques. Les processus et les lois d’acquisition des pouvoirs publics visent à créer des conditions de concurrence équitables entre les fournisseurs potentiels, mais ils peuvent également créer une bureaucratie et des retards. En outre, les agences gouvernementales ne disposent pas de la dynamique du marché concurrentiel et de la motivation du profit qui induisent un changement rapide et l’innovation dans un environnement commercial. Au lieu de cela, le financement est généralement fourni par les organes législatifs dans le cadre de processus de crédits annuels politiquement chargés qui avancent lentement. Même le concept de «valeur» dans un programme technologique gouvernemental est souvent difficile à conceptualiser et à mesurer.

Pour aider les agences gouvernementales à dépasser le seuil critique et à prendre la décision d’adopter SAFe, nous avons ajouté des directives qui traitent directement des obstacles les plus fréquents à l’intégration de Lean-Agile au gouvernement et nous avons proposé des solutions pratiques pour surmonter ces défis. Vous pouvez en savoir plus sur ces recommandations dans notre article sur SAFe for Government. En outre, nous avons créé un cours intitulé SAFe pour le gouvernement, qui oriente les apprenants vers les meilleures pratiques pour la mise en œuvre de SAFe dans un contexte gouvernemental. Comme Leading SAFe, ce cours peut être utilisé pour aider les décideurs à «passer au SAFE» et orienter les autres dirigeants d’agences et de partenaires industriels sur les modèles recommandés pour aligner la budgétisation, les prévisions, les contrats, la gouvernance, la gouvernance, etc. sur les principes et les pratiques. de Lean-Agile.

Avancer

Une vision claire et une raison impérieuse de changement sont gaspillées si elles ne sont pas accompagnées par une puissante coalition directrice pour faire avancer la vision [3]. Le point de basculement n’est que le début de la formation de cette coalition directrice. SAFe est un cadre éprouvé qui a permis d’obtenir des résultats transformateurs pour des centaines d’organisations. Étant donné que le changement est une raison impérieuse, l’étape suivante consiste à engager les dirigeants à constituer une équipe de transformation capable d’acquérir des connaissances et d’explorer les voies possibles pour lancer la mise en œuvre de SAFe.

Par conséquent, le prochain mouvement critique consiste à former des agents de changement Lean-Agile.

© Scaled Agile, Inc.

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