Un point d’inflexion stratégique est le moment où une combinaison d’innovation technologique, d’évolution du marché et de perception du client nécessite que l’entreprise opère un changement radical ou meure.

—Andy Grove, seuls les paranoïaques survivent

Entreprise

L’entreprise représente l’entité commerciale à laquelle appartient chaque portefeuille SAFe.

Chaque portefeuille SAFe contient un ou plusieurs Value Streams, chacun étant dédié à la création, au déploiement et à la prise en charge d’un ensemble de solutions dont l’entreprise a besoin pour mener à bien sa mission. Dans les petites et moyennes entreprises, un seul portefeuille SAFe peut généralement régir l’ensemble des solutions techniques. Dans les grandes entreprises, généralement celles comptant plus de 500 à 1 000 techniciens, il peut y avoir plusieurs portefeuilles SAFe, généralement un pour chaque secteur d’activité, ou autrement structuré en fonction de l’organisation de l’entreprise et du modèle de financement.

Dans les deux cas, le portefeuille ne représente pas l’ensemble des activités. Il est donc essentiel que les parties prenantes de l’entreprise et du portefeuille s’assurent que chaque ensemble de solutions de portefeuille évolue pour répondre aux besoins plus généraux de l’entreprise. C’est une capacité critique de l’entreprise Lean.

Détails

La stratégie d’entreprise dirige la stratégie de portefeuille

Pour de nombreuses entreprises, la manière dont elles conduisent leurs affaires dépasse le cadre de SAFe. Cependant, il existe une intersection critique à laquelle la stratégie d’entreprise est directement associée à la stratégie d’un portefeuille de solutions SAFe spécifique. Développer la stratégie commerciale et décider combien investir dans les solutions qui permettent cette stratégie sont des préoccupations essentielles. Les parties prenantes du portefeuille sont directement impliquées.

SAFe propose deux mécanismes principaux pour connecter la stratégie d’entreprise à un portefeuille:

  1. Le portofolio budget correspond au financement total fourni à un portefeuille pour les dépenses de développement, de fonctionnement et en capital. Il est ensuite alloué aux différents flux de valeur par Lean Portfolio Management (LPM).
  2. En travaillant ensemble, les dirigeants d’entreprise et les parties prenantes du portefeuille définissent un ensemble de thèmes stratégiques. Il s’agit d’objectifs commerciaux spécifiques et différenciés, qui communiquent des aspects d’intention stratégique de l’entreprise au portefeuille.

En outre, le contexte du portefeuille (décrit ci-dessous) fournit un retour d’information constant pour soutenir la gouvernance et informer le développement continu de la stratégie d’entreprise.

Les petites entreprises peuvent avoir un seul portefeuille SAFe

Comme mentionné ci-dessus, un seul portefeuille (une seule instance de SAFe) peut suffire à fournir un ensemble de solutions à l’ensemble de l’organisation. Le portefeuille de solutions est connecté à la stratégie commerciale par thèmes stratégiques et par budget, comme l’illustre la figure 1.

Figure 1. Vue d’entreprise d’un portefeuille SAFe unique

Les grandes entreprises auront plusieurs portefeuilles

Plusieurs des plus grandes entreprises du monde utilisent SAFe. Ces entreprises comptent des milliers, voire des dizaines de milliers de professionnels du développement informatique, des systèmes, des applications et des solutions. Bien entendu, tous ces praticiens ne travaillent pas sur les mêmes solutions ni dans les mêmes flux de valeur. Très probablement, l’informatique et le développement sont organisés de manière à prendre en charge divers secteurs d’activité, services internes, segments de clientèle ou autres fonctionnalités de l’entreprise. L’entreprise disposera de plusieurs portefeuilles SAFe pour atteindre cet objectif plus large. Chacun aura son propre budget et ses propres thèmes stratégiques reflétant la part de la stratégie commerciale de cette unité, comme l’illustre la figure 2.

Figure 2. Vue d’entreprise de plusieurs portefeuilles SAFe

Dans ce cas, chaque portefeuille SAFe existe dans ce contexte d’entreprise plus large, qui est la source de la stratégie commerciale à laquelle il doit répondre. L’entreprise fournit également un financement et une gouvernance plus généraux pour tous les portefeuilles.

Formulation de la stratégie d’entreprise

La stratégie d’entreprise détermine le budget de chaque portefeuille. Dans le secteur de la technologie, de nombreuses philosophies et tendances actuelles influencent la formulation de stratégies, notamment la série de livres de Geoffrey Moore [1] et The Lean Startup  [2]. Il existe également une variété d’approches stratégiques plus spécifiques en vogue, notamment Business Model Canvas [3] et Lean Canvas [4]. (Remarque: le canevas du modèle d’entreprise est le modèle utilisé dans le canevas du portefeuille SAFe.) Un modèle de formulation de stratégie généralisée est décrit dans Beyond Entrepreneurship , de Jim Collins [5]. La figure 3 met en évidence les principaux aspects de cette approche, adaptée au contexte SAFe.

Figure 3. Modèle de formulation de stratégie de portefeuille d’entreprise, illustrant comment la stratégie d’entreprise influence les budgets et les thèmes stratégiques du portefeuille de solutions SAFe

Chaque entrée est brièvement traitée dans les sections ci-dessous:

  • Budget total de l’entreprise – Dans le budget de fonctionnement total de l’organisation, du personnel et d’autres ressources sont affectés à des solutions techniques dans tous les portefeuilles SAFe. Cela peut inclure des directives pour les effectifs, le capital et les dépenses d’exploitation (voir l’ article sur les directives CapEx et OpEx).
  • Moteurs de l’entreprise – Les facteurs de l’entreprise reflètent les grands thèmes de l’industrie et les problèmes opérationnels qui informent la stratégie en évolution. Des exemples typiques incluent des facteurs tels que «intégrer les fonctionnalités de la nouvelle acquisition dans la suite» (une entreprise de sécurité) et «déplacer des applications vers le cloud».
  • Objectifs financiers – Que ce soit en termes de revenus, de rentabilité, de part de marché ou d’autres mesures, les objectifs de performance financière doivent être clairs. Celles-ci sont pertinentes pour les parties prenantes du portefeuille.
  • Mission, vision et valeurs fondamentales – Une mission, une vision et un ensemble de valeurs fondamentales clairs et fédérateurs constituent le but et les objectifs qui définissent et orientent la stratégie.
  • Contexte du portefeuille – Les stratégies les plus efficaces sont développées tout en travaillant dans le contexte complet du portefeuille. Une grande partie de ce contexte est reflétée par l’état actuel et futur du canevas du portefeuille. Les indicateurs de performance clés (KPI), les forces, les faiblesses, les opportunités, l’analyse des menaces (SWOT), etc., fournissent un contexte. Cependant, la différenciation stratégique constitue l’avantage concurrentiel de l’entreprise. C’est l’ADN culturel et technique qui a fourni le succès actuel de l’entreprise.
  • Environnement concurrentiel – L’analyse concurrentielle aide à identifier les menaces les plus importantes et les opportunités.

Comme nous l’avons noté, d’un point de vue SAFe, il existe deux principaux résultats:

  • Budget de portefeuille – Pour financer le développement d’un ensemble de solutions de portefeuille, un budget est attribué à chaque portefeuille.
  • Thèmes stratégiques – Les thèmes stratégiques, généralement mis à jour chaque année, sont les objectifs spécifiques et différenciants qui relient un portefeuille à la stratégie de l’entreprise. Ils fournissent un contexte commercial pour la prise de décision et servent d’intrants à la vision, au budget et aux arriérés.

Le contexte du portefeuille informe la stratégie d’entreprise

Cependant, même si toute stratégie a des propriétés largement centralisées, certains éléments ne peuvent tout simplement pas être connus de manière centralisée ou initiale. La stratégie d’entreprise repose sur les défis et les opportunités existant dans l’ensemble de solutions actuel et dans les conditions du marché local. À cette fin, le développement de stratégies nécessite une collaboration, une communication et un alignement continus avec les portefeuilles en aval. En d’autres termes, cela nécessite une connaissance totale du contexte du portefeuille . Cela peut inclure:

  • Indicateurs de performance clés (KPI) – Le portefeuille est chargé de fournir des informations en retour sur les dépenses d’investissement allouées. Cela peut inclure des mesures quantitatives et financières, telles que le retour sur investissement (ROI), la part de marché, le score net du promoteur du client et la comptabilité de l’innovation.
  • Données qualitatives – Elles comprennent souvent une analyse SWOT et, plus important encore, les connaissances accumulées de la solution, du marché et des activités des parties prenantes du portefeuille.
  • Garde-corps à budget réduit –  Chaque portefeuille contient également un ensemble de garde-corps, décrivant les politiques et pratiques en matière de budget et de dépenses pour un portefeuille spécifique. Celles-ci peuvent être guidées par des éléments de la stratégie commerciale et en sont le moteur.

La formulation de la stratégie est largement centralisée; L’exécution du portefeuille est décentralisée

Conformément au principe 9 de la SAFe,  Décentraliser le processus de décision, la responsabilité de l’élaboration de la stratégie commerciale est essentiellement centralisée mais également collaborative. Les dirigeants d’entreprise et les principaux acteurs du portefeuille jouent un rôle essentiel. L’exécution d’une stratégie de solution est toutefois décentralisée vers le portefeuille. Soutenus par la transparence, les commentaires constants, les indicateurs de performance et les indicateurs de portefeuille appropriés, seules ces personnes possèdent les connaissances locales nécessaires pour définir, évoluer et budgétiser les flux de valeur. Ils sont les mieux placés pour établir les cadres économiques pertinents et gérer le développement des solutions nécessaires pour répondre aux besoins changeants des clients et aux nouvelles opportunités du marché.

Apprendre encore plus

[1] Moore, Geoffrey. Crossing the Chasm (1991, 2014), Inside the Tornado (1995, 2004), and Escape Velocity (2011). Harper Business Essentials.

[2] Ries, Eric. The Lean Startup: How Today’s Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses. Random House, 2011.

[3] Osterwalder, Alexander; Pigneur, Yves. Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers. Wiley. Kindle Edition.

[4] Maurya, Ash. Running Lean: Iterate from Plan A to a Plan That Works. O’Reilly Media, 2012.

[5] Collins, Jim and William Lazier. Beyond Entrepreneurship: Turning Your Business into a Great and Enduring Company. Prentice Hall, 1992.

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