Éliminez les barrières entre les départements.

—W. Edwards Deming

Identifier les Value Streams et les ARTs

Les quatre premiers «mouvements critiques» de la feuille de route pour la mise en œuvre établissent l’urgence du changement et la masse critique de personnes informées et dévouées nécessaires à la mise en œuvre efficace de SAFe:

Avec un sentiment d’urgence et une puissante coalition en place, il est maintenant temps de mettre en œuvre SAFe. Dans cet article, nous décrivons le prochain mouvement critique: identifier les flux de valeur et les Agile Release Train (ART). Si vous considérez les flux de valeur et les ART comme l’épine dorsale d’une initiative SAFe, vous comprendrez leur importance pour ce parcours. Vouloir raccourcir ou accélérer cette étape équivaudrait à appuyer sur le frein en même temps que vous essayez d’accélérer. Mais si vous l’avez bien choisi, vous serez sur la bonne voie pour réussir votre transformation.

Détails

L’identification des Value Streams et des Agile Release Train (ART) nécessite la compréhension d’un nouveau modèle organisationnel, optimisé pour faciliter le flux de valeur entre les silos fonctionnels, les activités et les limites, et comprend les étapes suivantes:

  • Identifier les flux de valeur opérationnels
  • Identifier les systèmes prenant en charge le flux de valeur opérationnel
  • Identifier les personnes qui développent et entretiennent ces systèmes
  • Définition des flux de valeur de développement contenant les systèmes et les personnes
  • Identifier les ART qui réalisent les flux de valeur de développement

Les sections ci-dessous décrivent chacune de ces activités.

Mise à jour de la Value Stream

Avant de commencer, un bref rappel est nécessaire. Une Value Stream est un élément fondamental pour comprendre, organiser et générer de la valeur dans SAFe. Comme l’illustre la figure 1, chaque flux de valeur est une longue série d’étapes utilisées pour créer de la valeur, du concept à la fourniture d’un résultat tangible pour le client. Comme tout récit bien construit, le flux de valeur identifie un flux d’activités chronologique:

Figure 1. L’anatomie d’un flux de valeur

  • Trigger – Un événement important déclenche le flux de valeur, par exemple une commande client ou une demande de nouvelle fonctionnalité. Elle se termine lorsqu’une valeur (livraison, achat client ou déploiement de solution) a été livrée.
  • Steps – Les chevrons situés au centre sont les étapes que l’entreprise utilise pour accomplir cet exploit [1]. Par exemple, la figure 2 décrit les étapes nécessaires à la publication de l’article que vous lisez actuellement sur ce site Web.

Figure 2. Étapes de la chaîne de valeur qui ont créé cet article

  • Value – Le client reçoit une valeur lorsque le flux de valeurs exécute toutes ses étapes. Dans la Figure 2, l’utilisateur tire profit de la valeur de son article pour améliorer sa connaissance de SAFe.
  • People and systems – Un flux de valeur comprend également les personnes qui effectuent le travail, les systèmes qu’elles exploitent et le flux d’informations et de matériel. Par exemple, dans la Figure 2, les personnes qui rédigent les articles, celles qui gèrent le site Web, l’application WordPress qui le rend fonctionnel et les systèmes d’hébergement du service Web d’Amazon font tous partie du flux de valeur.
  • Lead time – Le délai entre le déclenchement et la livraison de la valeur est le délai d’exécution. Le raccourcissement du délai réduit le délai de mise sur le marché. Le moyen le plus simple de réduire les délais consiste à identifier et à réduire (ou supprimer) les activités sans valeur ajoutée et les retards inutiles. C’est l’objectif principal de la pensée Lean.

Types de flux de valeur

Avant de risquer de simplifier à l’excès, notons qu’il existe deux types de value steams [1], comme l’illustre la figure 3.

 

Figure 3. Flux de valeur opérationnels et de développement

  • Operational Value Streams – Ce sont les personnes et les étapes utilisées pour fournir des biens ou des services à un client. Les exemples peuvent inclure la fabrication d’un instrument médical, ou la commande et la réception d’une pièce d’un fournisseur.
  • Development value streams – Il s’agit des personnes et des étapes utilisées pour développer de nouveaux produits, systèmes, solutions et services vendus par l’entreprise ou prenant en charge des flux de valeur opérationnels internes. Ce sont les flux de valeur qui constituent un portefeuille SAFe.

SAFe s’intéresse principalement aux flux de valeur de développement. Après tout, SAFe se concentre sur la fourniture de nouvelles solutions dans les délais les plus courts et les plus durables, et les flux de valeur nous aident à comprendre comment y parvenir. Cependant, les flux de valeur opérationnels de l’entreprise doivent être identifiés pour déterminer les flux de valeur de développement qui les prennent en charge.

Identifier les flux de valeur opérationnels

Pour certaines organisations, l’identification des flux de valeur opérationnels est simple. Beaucoup ne sont que des produits, des services ou des solutions que la société développe et vend.

Cependant, dans la grande entreprise, la tâche est plus compliquée. La valeur transite par divers applications, systèmes et services – dans de nombreux secteurs de l’organisation distribuée – aux clients internes et externes.

Dans ces cas, l’identification des flux de valeur opérationnels est une activité analytique essentielle. La figure 4 fournit un ensemble de questions qui aident les parties prenantes à travers ce processus d’identification.

Figure 4. Questions permettant d’identifier les flux de valeur opérationnels

Identifier les flux de valeur opérationnels dans la grande entreprise n’est pas une mince affaire. Cela nécessite une prise de conscience du but plus général de l’organisation et une compréhension explicite de la manière dont des éléments spécifiques de la valeur sont transmis au client. Pour vous aider, nous avons illustré deux exemples dans les sections ci-dessous: un du secteur des soins de santé et un des services financiers.

Modèle de définition de Value Stream

Le modèle de définition de flux de valeur peut être utilisé pour élaborer et comprendre davantage les caractéristiques du flux de valeur identifié. La figure 5 en fournit un exemple.

Figure 5. Modèle de définition de flux de valeurs avec un exemple de flux de valeurs opérationnelles

Exemple de flux de valeur opérationnelle pour le fournisseur de soins de santé

Notre premier exemple de flux de valeur opérationnelle est un fournisseur de réseau de soins de santé, comme illustré à la figure 6 [2]:

Figure 6. Flux de valeur opérationnels d’un fournisseur de réseau de soins de santé

À titre d’illustration, cet exemple concerne l’hôpital, en particulier le flux de valeur qui représente les processus et les systèmes d’information prenant en charge le traitement des patients, de l’admission au traitement en passant par la facturation.

Le déclencheur de ce flux de valeur est l’arrivée d’un patient à l’hôpital. L’hôpital reçoit la valeur totale une fois que le patient est traité et que les services fournis sont payés, comme le montre la figure 7.

Figure 7. Étapes du flux de valeur de facturation patient

Les personnes indiquées au-dessus des chevrons (activités principales de création de valeur) sont les personnes qui exécutent les différentes étapes de la chaîne de valeur.

Exemple de flux de valeur des services financiers

Le deuxième exemple de flux de valeur opérationnel, que nous développerons plus loin, est un établissement bancaire. La figure 8 illustre la diversité des flux de valeur pouvant exister dans une grande institution financière.

Figure 8. Une banque et ses flux de valeur opérationnels

Le rectangle rouge met en évidence le flux de valeur «prêts bancaires aux consommateurs» utilisé pour une illustration plus détaillée ci-dessous. Le flux de valeur est déclenché lorsque le client recherche et trouve les offres et les taux de prêt de la banque et est rempli lorsque le client rembourse le prêt avec intérêt. Les étapes et les personnes qui les exécutent sont mises en évidence à la figure 9.

Figure 9. Flux de valeur des prêts à la consommation

(Remarque: le client participe également directement à ce flux de valeur.)

Identifier les systèmes qui supportent le flux de valeur opérationnelle

Une fois que les étapes de la chaîne de valeur opérationnelle sont identifiées, l’activité suivante consiste à identifier les systèmes développés pour la prendre en charge. Pour les flux de valeur plus importants, il est important de mapper les connexions des systèmes aux différentes étapes du flux de valeur. Cela crée une compréhension plus profonde de la façon dont tout cela fonctionne, comme le montre notre exemple de prêt à la consommation à la figure 10.

Figure 10. Identification des systèmes prenant en charge les étapes

Identifier les personnes qui développent les systèmes

Une fois que les systèmes qui supportent le flux de valeur opérationnelle ont été identifiés, la prochaine activité consiste à estimer le nombre et l’emplacement des personnes qui construisent et entretiennent ces systèmes, comme l’illustre la figure 11.

Figure 11. Identifier les personnes qui développent les systèmes

Définir les flux de valeur de développement

Ensuite, nous identifions les flux de valeur de développement, qui représentent les étapes nécessaires pour développer ces systèmes, ainsi que les personnes qui les développent. Étant donné qu’il s’agit de flux de valeur différents des flux opérationnels, nous devons examiner quels sont le déclencheur et la valeur. Les systèmes prennent en charge et permettent un meilleur fonctionnement à travers les flux de valeur opérationnels et, à ce titre, représentent des fonctionnalités nouvelles ou modifiées dans les systèmes. Les éléments déclencheurs sont donc les exigences et les idées qui animent ces fonctionnalités.

Figure 12. Définition des flux de valeur de développement

Nous pouvons utiliser ces déclencheurs pour identifier le nombre de flux de valeur de développement que nous avons. Si la plupart des exigences nécessitent de toucher tous les systèmes pour activer la nouvelle fonctionnalité, nous disposons probablement d’un flux de valeur de développement. Si, toutefois, les systèmes sont découplés, nous pourrions en avoir quelques-uns. Dans tous les cas, les flux de valeur de développement doivent être essentiellement ou totalement indépendants, et capables de se développer et de se libérer par eux-mêmes, sans trop de dépendances intra-flux de valeur. Dans l’exemple de la figure 12, la plupart des exigences concernent les trois premiers systèmes ou les deux derniers, mais rarement tous. Nous avons donc deux flux de valeur de développement, chacun capable de se développer, de s’intégrer, de se déployer et de se libérer indépendamment l’un de l’autre.

Flux de valeur de développement transfrontaliers

Une fois que les flux de valeur de développement sont identifiés, l’étape suivante consiste à comprendre comment former des Agile Release Train pour les réaliser. Les ART contiennent toutes les personnes et autres actifs nécessaires pour améliorer le flux de valeur. La première étape consiste à comprendre où cette valeur est créée dans l’entreprise, car c’est là que se trouvent les personnes, les processus et les systèmes. Ce faisant, il devient évident que les flux de valeur de développement traversent de nombreuses frontières. Les entreprises sont organisées comme elles le sont pour de nombreuses raisons: histoire, commodité fonctionnelle, efficacité de la centralisation, acquisitions, géographie, etc. En conséquence, il est tout à fait possible que personne ne comprenne la série complète d’événements nécessaires au développement et à l’amélioration continus des systèmes contribuant à la création de valeur. En outre, les tentatives d’amélioration tendent à se concentrer sur des améliorations fonctionnelles et locales, ce qui peut permettre d’optimiser une fonction ou une étape, mais de sous-optimiser le flux de bout en bout.

C’est la nature de longue durée des flux de valeur qui déclenche une réflexion différente au sein de l’organisation Lean. Pour résoudre ce problème, les entreprises appliquent la pensée systémique (principe 2, Appliquer la pensée systémique) et comprennent enfin comment diverses parties du système doivent travailler ensemble pour améliorer le flux. En règle générale, les grandes entreprises sont organisées de manière fonctionnelle. En outre, les personnes sont réparties dans plusieurs régions géographiques et plusieurs pays. Mais la valeur dépasse ces limites, comme l’illustre la figure 13.

Figure 13. Flux de valeur à travers les limites fonctionnelles, organisationnelles et géographiques

Identifier les ART

La dernière activité consiste à définir les ART qui réalisent la valeur. L’expérience a montré que les ART les plus efficaces présentent les attributs suivants:

  • 50 – 125 personnes
  • Axé sur un système holistique ou un ensemble de produits ou de services associés
  • Des équipes stables et durables qui apportent de la valeur de manière constante
  • Minimiser les dépendances avec d’autres ART
  • Peut releaser indépendamment des autres ART

Comme le montre la figure 14, il existe trois scénarios possibles pour la conception d’un ART.

Figure 14. Trois scénarios possibles pour la conception d’un ART

  • Plusieurs flux de valeur de développement peuvent s’intégrer à un même ART – Lorsque plusieurs produits ou solutions connexes peuvent être produits avec un nombre de personnes relativement réduit, un seul ART peut générer plusieurs flux de valeur. Dans ce cas, l’ART est à peu près identique à la chaîne de valeur. Tout le monde est dans cet art!
  • Un seul flux de valeur de développement peut s’inscrire dans un ART – Souvent, un flux de valeur peut être réalisé avec 100 praticiens ou moins. De nombreux groupes de développement sont déjà organisés en unités d’environ cette taille, il s’agit donc d’un cas courant. Encore une fois, tout le monde est sur l’ART.
  • Plusieurs ART sont nécessaires pour les flux de valeur de développement importants – Lorsque de nombreuses personnes sont impliquées, la valeur de développement doit être divisée en plusieurs ART, comme décrit dans la section suivante, pour former un train de solutions.

Séparation de flux de grande valeur en plusieurs ART

Les grandes chaînes de valeur de développement sont très courantes dans les grandes entreprises et nécessitent souvent une analyse supplémentaire. Dans la mesure du possible, les trains devraient se concentrer sur un seul système primaire ou sur un ensemble de produits ou services étroitement liés dans cette chaîne de valeur. Il s’agit d’une conception assez simple: un ART fournissant un ensemble bien défini d’objets de valeur.

Cependant, dans le cas où plusieurs personnes sont nécessaires pour mettre en place un système unique, cela fonctionne mieux lorsque les équipes travaillent ensemble tout en développant des fonctionnalités et des composants présentant un degré élevé d’interdépendance. Cela nous amène au schéma relativement commun d’organisation des ART autour de «zones de fonctionnalités» ou de sous-systèmes.

  • Les ARTs de Feature sont optimisés pour le flow et la vitesse. Dans ce cas, les équipes individuelles dans le train et l’ensemble du train lui-même peuvent offrir des fonctionnalités de bout en bout. L’avantage est évident et c’est pourquoi ils sont préférés. Mais faites attention à la gouvernance des sous-systèmes, sinon l’architecture du système se détériorera, ce qui réduira finalement la vitesse. Souvent, un architecte de système (une ou plusieurs personnes, voire une petite équipe) est dédié au maintien de l’intégrité de la plate-forme.
  • Les ARTs de sous-systèmes les applications, composants, plates-formes, etc., sont optimisés pour la robustesse architecturale et la réutilisation des sous-systèmes et des services. Là encore, l’avantage est évident, car cela peut augmenter l’efficacité du développement et de la réutilisation. (Les architectures orientées service exploitent cela.) Toutefois, en fonction de la séparation des préoccupations dans l’architecture système, le flux de valeur dans ce scénario peut créer davantage de dépendances et nécessiter une coordination entre les ART.

Il n’existe pas de solution unique et les grands systèmes nécessitent généralement les deux types d’ART. Un exemple typique est lorsque plusieurs ART fournissent des services ou des solutions basés sur une plate-forme commune. Dans ce cas, il peut y avoir un ou plusieurs ART de plate-forme prenant en charge les ART de fonction, comme l’illustre la figure 15.

Il existe un autre schéma courant, dans lequel les ART réalisent des segments spécifiques dans un flux de valeur plus important. Cela peut ne pas sembler tout à fait complet, mais en réalité, le «début et la fin» d’un flux de valeur sont des notions relatives. Les types d’entrée, la valeur et les systèmes peuvent être très différents dans ces segments, créant une ligne de division logique.

Et bien entendu, les combinaisons de ces modèles apparaissent souvent dans les flux de valeur les plus importants, comme le montre notre dernier exemple à la figure 16.

Figure 16. Combinaisons de modèles d’ART sous l’exemple de prêt bancaire à la consommation

Enfin, il existe d’autres facteurs de conception et d’optimisation de l’ART basés sur des préoccupations telles que la géographie, le langage parlé et les centres de coûts, facteurs qui peuvent tous influer sur la conception de l’ART. Mais ceux-ci sont beaucoup moins souhaitables.

Le flux de valeurs SAFe et l’atelier de mise en œuvre

Comme démontré, la réflexion critique et l’analyse impliquées dans ce processus. Pour vous aider à identifier les flux de valeur, Scaled Agile, Inc. fournit une boîte à outils de flux de valeur, composée d’un atelier et d’autres artefacts que les consultants en programmes de SAFe (SPC) peuvent utiliser pour guider les parties prenantes. L’atelier propose une approche structurée permettant d’identifier les flux de valeur et de définir les ARTs, susceptibles de générer un flux de valeur dans l’entreprise. Cette boîte à outils offre une approche systématique éprouvée pour optimiser la conception en prenant en compte les dépendances, la coordination et les contraintes.

L’atelier Value Stream est souvent organisé directement après une Leading SAFe avec les principaux intervenants. L’objectif est de les guider tout au long du processus d’identification des flux de valeur, de la conception des traitements ART et peut-être même de choisir la date du premier lancement des ART après avoir acquis une compréhension fondamentale du développement Lean-Agile permis par SAFe.

Comme aucune conception n’est parfaite, les entreprises répètent parfois cet atelier après en avoir appris davantage, dans le cadre de l’étape de la feuille de route «Soutenir et améliorer». Cela permet aux entreprises d’affiner leur compréhension des flux de valeur et des ART et d’intégrer de nouveaux apprentissages dans la conception organisationnelle.

Avancer

Dans cet article, nous avons décrit la manière dont les équipes identifient les flux de valeur et conçoivent les ART qui constituent la structure organisationnelle de base de la transformation.

Nous sommes maintenant prêts pour la prochaine étape, Créer le plan de mise en œuvre, qui est le prochain article de la feuille de route de la mise en œuvre SAFe.


Apprendre encore plus

[1] Allen Ward, Lean Product and Process Development. (video) Lean Enterprise Institute, 2004

[2] Contributed by SPCT candidates Jane Tudor, Justine Johnston, Matt Aaron, Steve Mayner, and Thorsten Janning.

[3] Contributed by SPCT candidates Darren Wilmshurst, Murray Ford, Per-Magnus Skoogh, Phillip Manketo, Sam Bunting, and Virpi Rowe.

[4] Knaster, Richard and Leffingwell, Dean. SAFe Distilled, Applying the Scaled Agile Framework for Lean Software and Systems Engineering. Addison-Wesley, 2017.


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