Tout commence avec une mentalité Lean-Agile.

—auteurs de SAFe

La mentalité Lean-Agile est la combinaison des croyances, des suppositions et des actions des dirigeants et des praticiens de SAFe qui adhèrent aux concepts du Manifeste Agile et de la pensée Lean. C’est la base personnelle, intellectuelle et de leadership pour adopter et appliquer les principes et les pratiques de SAFe.

SAFe repose sur trois principaux corps de connaissances: le développement agile, le développement de produits Lean [1] et la pensée systémique.

Le développement agile fournit les outils nécessaires pour responsabiliser et engager les équipes afin d’atteindre des niveaux sans précédent de productivité, de qualité et d’engagement. Néanmoins, une mentalité Lean-Agile plus large et plus profonde est nécessaire pour prendre en charge le développement Lean et Agile à grande échelle dans l’ensemble de l’entreprise. Par conséquent, il existe deux aspects principaux d’un état d’esprit Lean-Agile:

  • Pensée Lean – La pensée Lean est illustrée par la SAFe House of Lean (Figure 1). Dans cette représentation graphique, le toit de la maison représente l’objectif de création de valeur. Les piliers incarnent le respect des personnes et de la culture, les flux, l’innovation et les améliorations incessantes pour atteindre l’objectif. Le leadership Lean fournit la base sur laquelle tout repose.
  • Faire preuve d’agilité – SAFe repose entièrement sur les compétences, les aptitudes et les capacités des équipes agiles et de leurs dirigeants. Le Manifeste Agile fournit un système de valeurs et un ensemble de principes qui sont fondamentaux pour un développement Agile réussi.

Comprendre et appliquer ces connaissances permet de créer l’état d’esprit Lean-Agile, élément d’une nouvelle approche de gestion et d’une culture d’entreprise améliorée. Il fournit le leadership nécessaire pour mener à bien une transformation SAFe et aider les particuliers et les entreprises à atteindre leurs objectifs.

Détails

Penser Lean avec le SAFe House of Lean

Initialement dérivés de la fabrication Lean, les principes et les pratiques de la pensée Lean appliquée au développement de logiciels, de produits et de systèmes sont maintenant profonds et étendus [2]. Par exemple, Ward [3], Reinertsen [4], Poppendieck [5], Leffingwell [6] et d’autres ont décrit des aspects de la pensée Lean, en plaçant de nombreux principes et pratiques fondamentaux dans un contexte de développement de produit. Parallèlement, nous présentons la SAFe House of Lean, illustrée à la figure 1, inspirée par les maisons Lean de Toyota et d’autres.

Figure 1. La SAFe House of Lean

L’objectif – Valeur

L’objectif de Lean est de fournir la valeur client maximale dans les délais les plus brefs tout en offrant une qualité optimale aux clients et à la société dans son ensemble. Un moral élevé, la sécurité et le plaisir des clients sont des objectifs et des avantages supplémentaires.

Pilier 1 – Respect des personnes et de la culture

Une approche Lean-Agile ne s’applique pas elle-même et n’effectue aucun travail réel: les gens le font. Le respect des personnes et de la culture est un besoin humain fondamental. Traités avec respect, les gens sont habilités à faire évoluer leurs pratiques et à s’améliorer. La direction met les personnes au défi de changer et peut les orienter vers de meilleures méthodes de travail. Cependant, ce sont les équipes et les personnes qui acquièrent des compétences en résolution de problèmes et en réflexion, et qui sont responsables d’apporter les améliorations appropriées [1].

Le moteur de ce nouveau comportement est la culture, qui exige que l’entreprise et ses dirigeants changent en premier. Le principe de respect des personnes et de la culture s’étend également aux relations avec les fournisseurs, les partenaires, les clients et la communauté plus large qui soutient l’entreprise.

Là où il y a urgence pour un changement positif, l’amélioration de la culture est possible. Tout d’abord, comprendre et mettre en œuvre les valeurs et les principes de SAFe. Deuxièmement, délivrer des résultats gagnants. Finalement, la culture changera naturellement.

Pilier 2 – Débit

La clé de l’exécution réussie de SAFe est d’établir un flux de travail continu prenant en charge la livraison de valeur incrémentielle, basé sur un retour et un ajustement constants. Le flux continu permet une livraison de valeur plus rapide, des pratiques efficaces de qualité intégrée, des améliorations constantes et une gouvernance basée sur des preuves.

Les principes de flux sont une partie essentielle de la mentalité Lean-Agile. Celles-ci incluent la compréhension du flux de valeur complet, la visualisation et la limitation du travail en cours (WIP), la réduction de la taille des lots et la gestion des longueurs de file d’attente. De plus, Lean se concentre sur l’identification et la suppression continue des retards et du gaspillage (activités sans valeur ajoutée).

Les principes Lean-Agile permettent de mieux comprendre le processus de développement du système, en incorporant de nouvelles méthodes de pensée, outils et techniques que les dirigeants et les équipes peuvent utiliser pour passer d’une approche progressive à DevOps et d’un pipeline de livraison continue qui étend le flux à toute la valeur. processus de livraison.

Pilier 3 – Innovation

Flow constitue une base solide pour la livraison de valeur. Mais sans innovation, le produit et le processus diminueront progressivement. Pour soutenir cette partie essentielle de la SAFe House of Lean, les dirigeants Lean-Agile s’engagent dans les pratiques suivantes:

  • Sorter du bureau et rendez-vous sur le lieu de travail où la valeur est produite, où les produits sont créés et utilisés (connu sous le nom de gemba). Comme Taiichi Ohno l’a dit, “aucune amélioration utile n’a jamais été inventée à un bureau”.
  • Fournisser aux personnes le temps et l’espace nécessaires pour être créatives, ce qui permet une innovation ciblée, qui peut rarement se produire en présence d’une utilisation à 100% et d’une lutte quotidienne contre les incendies. L’Innovation and Planning Iteration de SAFe est l’une de ces possibilités.
  • Appliquer l’exploration continue, processus consistant à explorer en permanence le marché et les besoins des utilisateurs, et à définir une vision, une feuille de route et un ensemble de fonctionnalités répondant à ces besoins.
  • Appliquer l’Innovation Accounting [7]. Établissez des métriques non financières et non personnelles qui fournissent un retour d’information rapide sur l’innovation.
  • Valider l’innovation auprès des clients, puis pivotez sans pitié ni culpabilité lorsque l’hypothèse doit changer.

Pilier 4 – Amélioration continue

Le quatrième pilier, l’amélioration continue, encourage l’apprentissage et la croissance par le biais d’une réflexion continue et d’une amélioration des processus. Un sentiment constant de danger concurrentiel pousse l’entreprise à rechercher activement des possibilités d’amélioration. Les leaders et les équipes procèdent comme suit:

  • Optimiser l’ensemble et non les parties de l’organisation et du processus de développement
  • Examiner attentivement les faits, puis agissez rapidement
  • Appliquer des outils et des techniques allégés pour déterminer la cause fondamentale des inefficacités et appliquer rapidement des contre-mesures efficaces
  • Réfléchir aux étapes clés pour identifier ouvertement les faiblesses du processus à tous les niveaux et y remédier

Foundation – Leadership

Lean est fondé sur le leadership, un facteur clé du succès de l’équipe. La responsabilité ultime de la réussite de l’adoption de l’approche Lean-Agile incombe aux manager, leader et dirigeants de l’entreprise. Selon Deming, «une telle responsabilité ne peut pas être déléguée» à des champions, des groupes de travail, un bureau de gestion de programme (PMO), des équipes de processus, des consultants externes ou toute autre partie [8]. Par conséquent, les leaders doivent être formés à ces modes de pensée nouveaux et innovants et présenter les principes et les comportements du leadership Lean-Agile.

La pensée Lean est semblable à la méthode Agile, mais légèrement différente. Il a été initialement introduit en tant que processus basé sur une équipe qui tend à exclure les gestionnaires. Malheureusement, cela n’a pas d’échelle. En revanche, dans le développement Lean-Agile, les responsables deviennent des dirigeants qui adhèrent aux valeurs de Lean, maîtrisent les pratiques de base, éliminent de manière proactive les obstacles et jouent un rôle actif dans le changement organisationnel et facilitent les améliorations sans relâche.

Embrasser l’Agilité avec le Manifeste Agile

Dans les années 1990, face aux nombreux défis posés par les processus en cascade, des méthodes de développement plus légères et plus itératives ont vu le jour. En 2001, de nombreux dirigeants de ces cadres se sont réunis à Snowbird, dans l’Utah. Bien qu’il y ait des divergences d’opinions sur les mérites spécifiques d’une méthode par rapport à une autre, les participants ont convenu que leurs valeurs et leurs croyances partagées l’emportaient sur les différences. Le résultat fut un Manifeste pour le développement logiciel agile – un tournant qui clarifia la nouvelle approche et commença à apporter les avantages de ces méthodes innovantes à l’ensemble du secteur du développement [9]. Le manifeste se compose de la déclaration de valeur illustrée à la figure 2 et d’un ensemble de principes illustrés à la figure 3.

Figure 2. Valeurs du Manifeste Agile

Figure 3. Principes du Manifeste Agile

Outre les différentes pratiques, le Manifeste Agile constitue le fondement d’équipes autogérées et autonomes. SAFe étend cela aux équipes Agiles, en appliquant la pensée Lean pour comprendre et améliorer sans relâche les systèmes qui les prennent en charge.


Apprendre encore plus

[1] Knaster, Richard and Dean Leffingwell. SAFe Distilled, Applying the Scaled Agile Framework for Lean Software and Systems Engineering. Addison-Wesley, 2017.

[2] Womack, James P., Daniel T. Jones, and Daniel Roos. The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production—Toyota’s Secret Weapon in the Global Car Wars That Is Revolutionizing World Industry. Free Press, 2007.

[3] Ward, Allen and Durward Sobeck. Lean Product and Process Development. Lean Enterprise Institute, 2014.

[4] Reinertsen, Donald G. The Principles of Product Development Flow: Second Generation Lean Product Development. Celeritas, 2009.

[5] Poppendieck, Mary and Tom Poppendieck. Implementing Lean Software Development: From Concept to Cash. Addison-Wesley, 2006.

[6] Leffingwell, Dean. Agile Software Requirements: Lean Requirements Practices for Teams, Programs, and the Enterprise. Addison-Wesley, 2011.

[7] Ries, Eric. The Lean Startup: How Today’s Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses. Crown Business, 2011.

[8] Deming, W. Edwards. Out of the Crisis. MIT Center for Advanced Educational Services, 1982.

[9] Manifesto for Agile Software Development. http://agilemanifesto.org/.


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