L’impression que «nos problèmes sont différents» est une maladie courante qui affecte la direction dans le monde entier. Certes, ils sont différents, mais les principes qui aideront à améliorer la qualité du produit et du service sont universels.

—W. Edwards Deming

SAFe est basé sur neuf principes Lean-Agile sous-jacents immuables. Ces principes et concepts économiques inspirent et informent les rôles et les pratiques de SAFe.

Figure 1. Principes SAFe Lean-Agile

Pourquoi mettre l’accent sur les principes?

La création de logiciels d’entreprise et de systèmes cyber-physiques est l’un des défis les plus complexes auxquels notre secteur est confronté aujourd’hui. Par exemple:

  • La construction de tels logiciels et systèmes nécessite des millions de lignes de code
  • Il combine des interactions matérielles et logicielles complexes
  • Il traverse plusieurs plates-formes simultanées
  • Il doit satisfaire aux exigences non fonctionnelles (NFR) exigeantes et impitoyables.

Et, bien sûr, les entreprises qui construisent ces systèmes sont également de plus en plus sophistiquées. Elles sont plus grosses et plus distribuées que jamais. Fusions et acquisitions, développement multinational (et multilingue) distribué, délocalisation et croissance rapide font tous partie de la solution. Mais ils font également partie du problème.

Heureusement, nous disposons d’un corpus de connaissances incroyable et croissant qui peut aider. Cela inclut les principes et méthodes agiles, la pensée Lean et systémique, les pratiques de flux de développement de produits et les processus Lean. Les leaders d’opinion ont parcouru ce chemin avant nous et ont laissé une trace dans des centaines de livres et de références sur lesquels s’appuyer.

Le but de SAFe est de synthétiser cet ensemble de connaissances, ainsi que les leçons tirées de centaines de déploiements. Cela crée un système de pratiques intégrées et éprouvées qui ont amélioré l’engagement des employés, le délai de mise sur le marché, la qualité de la solution et la productivité de l’équipe. Cependant, compte tenu des complexités évoquées précédemment, il n’existe pas de solution prête à l’emploi pour répondre aux défis uniques auxquels chaque entreprise est confrontée. Une certaine adaptation et une personnalisation peuvent être nécessaires, étant donné que toutes les pratiques recommandées par SAFe ne s’appliqueront pas de la même manière dans toutes les circonstances. C’est pourquoi nous travaillons d’arrache-pied pour que les pratiques de SAFe reposent sur des principes fondamentalement stables. De cette façon, nous pouvons être sûrs qu’ils s’appliqueront dans la plupart des situations.

Et si ces pratiques ne donnent pas les résultats escomptés, les principes sous-jacents guideront les équipes afin de s’assurer qu’elles avancent continuellement vers l’objectif de la House of Lean: « délai d’exécution durable le plus court possible, avec la meilleure qualité et valeur pour les personnes et la société. ». Cela aussi a de la valeur.

Les pratiques SAFe reposent sur neuf concepts issus des principes et méthodes Agile, du développement de produits Lean, de la réflexion systémique et de l’observation d’entreprises performantes. Chacune est décrite en détail dans un article du nom de ce principe. En outre, l’incarnation des principes apparaît tout au long du Cadre. Ils sont résumés dans les sections suivantes, et chacun d’eux comporte un article complet derrière le lien.

#1 – Prendre un point de vue économique

Fournir la meilleure valeur et la meilleure qualité pour les personnes et la société dans les délais les plus courts et les plus durables nécessite une compréhension fondamentale de l’économie des systèmes de construction. Il est essentiel que les décisions quotidiennes soient prises dans un contexte économique approprié. Les principaux aspects comprennent l’élaboration et la communication de la stratégie d’apport de valeur ajoutée et la création du cadre économique de la chaîne de valeur. Cela définit les compromis entre le risque, le coût du retard et les coûts opérationnels et de développement, tout en favorisant une prise de décision décentralisée.

#2 – Appliquer la pensée systémique

Deming a observé que les problèmes rencontrés sur le lieu de travail nécessitent une compréhension des systèmes utilisés par les travailleurs. De plus, un système est complexe. Il comporte de nombreux composants interdépendants (personnes et processus) qui ont des objectifs communs définis. Pour s’améliorer, tout le monde doit comprendre l’objectif du système et s’y engager. Optimiser un composant n’optimise pas le tout. Dans SAFe, la pensée système s’applique à l’organisation qui construit le système, ainsi qu’au système en développement. La pensée systémique reconnaît également le fonctionnement de ce système dans son environnement d’utilisateur final.

#3 – Supposer la variabilité; préserver les options

Les pratiques traditionnelles de conception et de cycle de vie incitent à choisir une seule option de conception et d’exigences au début du processus de développement. Malheureusement, si ce point de départ s’avère être le mauvais choix, les ajustements futurs prennent trop de temps et peuvent conduire à une conception non optimale à long terme. Une meilleure approche consiste à maintenir des exigences multiples et des options de conception plus longues dans le cycle de développement. Les données empiriques sont ensuite utilisées pour restreindre la mise au point, ce qui donne une conception qui crée de meilleurs résultats économiques.

#4 – Construire progressivement avec des cycles d’apprentissage rapides et intégrés

Développez des solutions progressivement en une série de courtes itérations. Chaque itération résulte en un incrément intégré d’un système en fonctionnement. Les itérations suivantes s’appuient sur les précédentes. Les incréments permettent un retour rapide des clients et une réduction des risques. Ils peuvent également devenir des produits minimum viables (MVP) ou des prototypes pour les tests et la validation sur le marché. De plus, ces points de retour rapides et rapides aident à déterminer quand «pivoter», le cas échéant, vers un autre plan d’action.

#5 – Baser les jalons sur l’évaluation objective des systèmes de travail

Les Business owners, les développeurs et les clients ont la responsabilité commune de s’assurer que l’investissement dans de nouvelles solutions générera des avantages économiques. L’atmodel séquentiel à développement de phases a été conçu pour relever ce défi, mais l’expérience montre qu’il n’atténue pas les risques comme prévu. Dans le développement Lean-Agile, les points d’intégration fournissent des jalons objectifs permettant d’évaluer la solution fréquemment et tout au long du cycle de développement. Cette évaluation régulière fournit la gouvernance financière, technique et d’aptitude fonctionnelle nécessaire pour garantir qu’un investissement continu produira un rendement correspondant.

#6 – Visualisez et limitez le nombre de travaux en cours, réduisez la taille des lots et gérez les longueurs de files d’attente

Les entreprises Lean s’efforcent d’atteindre un état de flux continu, où les nouvelles capacités du système passent rapidement et visiblement du concept à l’argent. Il existe trois clés pour mettre en œuvre le flux:

  1. Visualiser et limiter le nombre de travaux en cours afin de limiter la demande à la capacité réelle.
  2. Réduiser la taille des lots de travaux pour faciliter un flux rapide et fiable dans le système.
  3. Gérer les longueurs de file d’attente pour réduire les temps d’attente pour les nouvelles fonctionnalités

#7 – Appliquer la cadence, synchroniser avec la planification inter-domaines

La cadence crée la prévisibilité et fournit un rythme pour le développement. La synchronisation permet à plusieurs perspectives d’être comprises, résolues et intégrées en même temps. L’application de la cadence et de la synchronisation du développement, associée à une planification périodique entre domaines, fournit les outils nécessaires pour fonctionner efficacement en présence d’incertitudes inhérentes au développement de produits.

#8 – Débloquer la motivation intrinsèque des travailleurs du savoir

Les leaders Lean-Agile comprennent que l’idéation, l’innovation et l’engagement des travailleurs du savoir ne peuvent généralement pas être motivés par une rémunération incitative individuelle. Après tout, les objectifs individuels créent une concurrence interne et détruisent la coopération nécessaire pour atteindre l’objectif plus large du système. Fournir une autonomie et une raison d’être, tout en minimisant les contraintes, entraîne une plus grande implication des employés et de meilleurs résultats pour les clients et l’entreprise.

#9 – Décentraliser la prise de décision

La livraison rapide de valeur nécessite une prise de décision rapide et décentralisée. Cela réduit les retards, améliore le flux de développement des produits, permet un retour plus rapide des informations et crée des solutions plus innovantes pour les personnes les plus proches des connaissances locales. Cependant, certaines décisions sont stratégiques, mondiales et comportent des économies d’échelle qui justifient une prise de décision centralisée. Étant donné que les deux types de décisions sont prises, la création d’un cadre décisionnel fiable est une étape essentielle pour assurer un flux de valeur rapide.

© Scaled Agile, Inc.

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