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—John Ratzenberger

Les quatre valeurs fondamentales d’alignement, de qualité intégrée, de transparence et d’exécution des programmes représentent les convictions fondamentales de l’efficacité de SAFe. Ces principes directeurs aident à imposer un comportement et une action à tous ceux qui participent au SAFe portfolio.

Détails

SAFe repose sur trois principaux corps de connaissances: le développement agile, le développement de produits Lean et la pensée systémique. Cela rend SAFe grand, profond et évolutif. Mais fondamentalement, SAFe accorde la plus grande importance à quatre choses: l’alignement, la qualité intégrée, la transparence et l’exécution du programme. Celles-ci sont illustrées à la figure 1 et décrites dans les sections suivantes.

Figure 1. Les quatre valeurs fondamentales de SAFe

Alignement

Comme les voitures mal alignées, les entreprises mal alignées peuvent développer de graves problèmes. Ils sont difficiles à diriger et ils ne réagissent pas bien aux changements de direction [1]. Même s’il est clair où tout le monde pense se diriger, il est peu probable que le véhicule les y conduise.

L’alignement est nécessaire pour suivre le rythme des changements rapides, des forces concurrentielles perturbatrices et des équipes réparties géographiquement. Même si elles sont habilitées, les Agile Teams sont bonnes (même excellentes), mais la responsabilité de la stratégie et de l’alignement ne peut pas reposer sur les opinions combinées des équipes, aussi bonnes soient-elles. Au lieu de cela, l’alignement doit s’appuyer sur les objectifs de l’entreprise. Voici comment SAFe prend en charge l’alignement:

• L’alignement commence par la stratégie et les décisions d’investissement au niveau du portefeuille et est reflété dans les thèmes stratégiques et le Portfolio Backlog. À leur tour, cela informe la Vision, la Roadmap et les backlogs à tous les niveaux de SAFe. Continuous Exploration rassemble les contributions et les points de vue d’un groupe diversifié de parties prenantes et de sources d’informations afin de s’assurer que les éléments en retard contiennent des travaux raffinés, classés par ordre de priorité économique, prêts à être mis en œuvre par les équipes. Tout le travail est visible, débattu, résolu et transparent.
• L’alignement est pris en charge par des lignes d’autorité de contenu claires, commençant par le portefeuille, puis reposant principalement sur les rôles de Product et Solution Management, et s’étendant au rôle de Product Owner.
• Les PI Objectives de l’Iteration Goals servent à communiquer les attentes et les engagements.
• La cadence et la synchronisation sont appliquées pour garantir que les éléments restent alignés ou ne dérivent que dans des limites économiques et temporelles raisonnables.
• Les architectures, les conseils en matière d’expérience utilisateur et la gouvernance permettent de garantir que la Solution est technologiquement solide, robuste et évolutive.
• La priorisation économique maintient les parties prenantes engagées dans une priorisation continue, convenue et progressive, en fonction du contexte actuel et de l’évolution des faits.

L’alignement, cependant, n’implique ni n’encourage le commandement et le contrôle de haut en bas. L’alignement se produit lorsque tout le monde travaille vers une direction commune. En effet, l’alignement permet l’autonomisation, l’autonomie et la prise de décision décentralisée, permettant à ceux qui mettent en œuvre la valeur de prendre de meilleures décisions locales.

Qualité intégrée

«L’inspection n’améliore pas la qualité, ni ne garantit la qualité. L’inspection est trop tard. La qualité, bonne ou mauvaise, est déjà dans le produit. La qualité ne peut être contrôlée dans un produit ou un service; il doit être construit en elle.  »

—W. Edwards Deming

La qualité intégrée garantit que chaque élément et chaque incrément de la solution sont conformes aux normes de qualité tout au long du cycle de développement. La qualité n’est pas «ajoutée plus tard». La qualité de la construction est une condition préalable à la rationalisation et à la fluidité – sans cela, l’organisation sera probablement amenée à travailler avec de grandes quantités de travail non vérifié et non validé. Les retombées probables sont des reprises excessives et des vitesses plus lentes.

En outre, plus la taille du système est grande, plus la qualité endémique est importante, de sorte qu’il ne peut y avoir aucune ambiguïté quant à l’importance de la qualité intégrée dans les systèmes à grande échelle. C’est obligatoire. La qualité intégrée est un élément fondamental de SAFe. Étant donné qu’il est impossible de localiser la discussion sur la qualité à chaque activité ou artefact spécifique qui affecte la qualité, l’article de SAFe Qualité intégrée organise la réflexion sur la qualité autour de cinq aspects spécifiques – Flux, Architecture et la qualité de la conception, la qualité du code, la qualité du système et la qualité des versions, comme illustré à la figure 2.

Figure 2. Cinq dimensions principales de la qualité intégrée

En outre, cet article est complété par trois articles Advanced Topic, Agile Testing, Behavior-Driven Development (BDD) et Test-Driven Development (TDD). Ensemble, cet ensemble d’articles fournit un point de départ assez complet pour obtenir la qualité intégrée dans les grands systèmes.

Transparence

Le développement de solutions est difficile. Les choses vont mal ou ne fonctionnent pas comme prévu. Sans ouverture, les faits sont obscurs et la prise de décision est basée sur des hypothèses spéculatives et le manque de données. Personne ne peut réparer un secret.

Pour garantir l’ouverture, la confiance est nécessaire. La confiance existe lorsque l’entreprise et le développement peuvent compter sur un tiers pour agir avec intégrité, en particulier en période de difficulté. Sans confiance, personne ne peut construire des équipes et des programmes performants, ni créer (ou reconstruire) la confiance nécessaire pour prendre et respecter des engagements raisonnables. Et sans confiance, les environnements de travail sont beaucoup moins amusants et motivants.

Construire la confiance prend du temps. La transparence est un facteur de confiance, fourni par plusieurs pratiques SAFe:

• Les dirigeants, la gestion de portefeuille Lean et les autres parties prenantes peuvent consulter les Portfolio Kanban et des programmes, et bien comprendre les PI Objectives pour chaque Agile Release Train ou Solution Train.
• Les ART ont une visibilité sur les backlog de l’équipe, ainsi que sur d’autres Program Backlogs.
• Les équipes et les programmes s’engagent à respecter des engagements visibles à court terme qu’ils respectent régulièrement.
• Inspecter et adapter se produit avec toutes les parties prenantes concernées et crée des éléments d’amélioration de backlog à partir des leçons apprises.
• Les équipes et les Agile Release Trains (ART) peuvent voir les affaires de portefeuille et les Epics enabler. Ils ont une visibilité sur les nouvelles initiatives.
• Les progrès reposent sur des mesures objectives des solutions de travail. (Principe #5)
• Tout le monde peut comprendre la vitesse et les travaux en cours des équipes et des programmes; la stratégie et la capacité d’exécution sont visiblement alignées.
• Les programmes s’exécutent de manière fiable, comme indiqué ci-dessous.

Exécution du programme

Bien entendu, le reste de SAFe n’a aucune importance si les équipes ne peuvent pas exécuter et fournissent continuellement de la valeur. Par conséquent, SAFe accorde une attention particulière aux systèmes de travail et aux résultats commerciaux. L’histoire nous montre que, même si de nombreuses entreprises entament la transformation avec des équipes individuelles agiles, elles sont souvent frustrées, car même ces équipes ont du mal à fournir des solutions plus substantielles, de manière fiable et efficace.

C’est l’objet de l’ART, et c’est pourquoi SAFe se concentre tout d’abord sur la mise en œuvre au niveau du programme. À son tour, la capacité des Value Streams à générer de la valeur dépend de la capacité des ART et des trains de solutions.

Mais avec l’alignement, la transparence et la qualité intégrée du côté de l’équipe, ils ont un petit « vent de côté ». Cela permet de se concentrer sur l’exécution. Et s’ils luttent – et ils le feront, car l’élaboration de solutions complexes est difficile -, ils ont la pierre angulaire des ateliers Inspecter et Adapter. De cette façon, ils ferment la boucle et s’exécutent de mieux en mieux à chaque Program Increment.

Le leadership est requis

Un développement Lean-Agile à l’échelle réussie et ces quatre valeurs fondamentales requièrent le soutien actif du Leadership Lean-Agile. Les dirigeants associent ces valeurs fondamentales aux principes et pratiques SAFe Lean-Agile et à l’orientation vers les résultats clients. Cela crée à son tour une culture persistante et significative pour les équipes et leurs parties prenantes.

C’est la façon dont les équipes et les programmes réussissent, et c’est la raison pour laquelle ils obtiennent les nombreux avantages – engagement des employés, productivité, qualité et délai de mise sur le marché – que les entreprises Lean Agile apprécient tant.

Apprendre encore plus

[1] Labovitz, George H. and Victor Rosansky. The Power of Alignment: How Great Companies Stay Centered and Accomplish Extraordinary Things. Wiley, 1997.

[2] http://AgileManifesto.org.

[3] Oosterwal, Dantar P. The Lean Machine: How Harley-Davidson Drove Top-Line Growth and Profitability with Revolutionary Lean Product Development. Amacom, 2010.

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