Une coalition directrice fonctionnant comme une équipe efficace peut traiter plus d’informations plus rapidement. Cela peut également accélérer la mise en œuvre de nouvelles approches car des personnes influentes sont réellement informées et engagées dans les décisions clés.

—John Kotter

Créer un centre d’excellence Lean-Agile

Le centre d’excellence Lean-Agile (LACE) est une petite équipe de personnes dédiée à la mise en œuvre de la méthode de travail SAFe Lean-Agile. C’est souvent l’un des principaux différenciateurs entre les entreprises pratiquant uniquement le nom Agile et celles qui sont résolues à adopter des pratiques Lean-Agile et à obtenir les meilleurs résultats commerciaux. Le LACE est le troisième élément de la « coalition suffisamment puissante pour le changement », composée de trois ingrédients principaux:

• Former un certain nombre d’agents de changement Lean-Agile en tant que consultants en programmes SAFe (SPC)
• Former les cadres, les gestionnaires et autres dirigeants
• Lancer le LACE

Cet article fournit des indications sur la taille, la structure et le fonctionnement de LACE. Il est basé sur notre propre expérience, ainsi que sur l’expérience d’autres personnes travaillant directement sur le terrain.

Détails

Dans les articles Former les agents de changement Lean-Agile et Former les dirigeants, les gestionnaires et les dirigeants, nous avons décrit comment l’organisation peut aider les agents de changement et les dirigeants à acquérir les connaissances et les compétences nécessaires pour mener la transformation.

Le défi est que la plupart des personnes qualifiées pour conduire le changement assument des responsabilités à temps plein dans leurs rôles actuels. Bien qu’une part importante de leur temps puisse peut-être être consacrée au soutien du changement, un groupe de personnes plus petit et plus dévoué est nécessaire pour conduire la transformation dans l’ensemble de l’organisation. Bien que ces groupes portent des noms différents – Centre d’excellence agile, Groupe de travail agile, Équipe de transformation lean-agile, Centre d’apprentissage et d’amélioration -, ils sont tous dotés de personnes dont la tâche principale est de mettre en œuvre le changement.

Taille de l’équipe

Combien faut-il de personnes dévouées pour créer une équipe LACE efficace et accomplir le changement? Outre le nombre de personnes, il faut également tenir compte du fait que l’affectation de ressources talentueuses à la nouvelle LACE a un impact organisationnel et financier. Comme le note l’auteur John P. Kotter, «la taille d’une coalition efficace semble être liée à la taille de l’organisation. Le changement commence souvent avec deux ou trois personnes. Le groupe en transformation réussie passe ensuite à une demi-douzaine dans des entreprises relativement petites ou dans de petites unités de grandes entreprises. ”[1]

Pour la perspective, nous avons observé que dans les entreprises SAFe-pratiquant, de petites équipes de quatre à six personnes dédiées peuvent soutenir quelques centaines de praticiens, tandis que des équipes d’environ deux fois cette taille supportent des groupes proportionnellement plus grands. Au-delà, la taille de l’équipe devient difficile à manier et un modèle décentralisé ou en étoile est généralement plus efficace, comme vous le verrez plus loin dans cet article.

Responsabilités

Peu importe la taille, les responsabilités d’un LACE incluent généralement:

• Communiquer sur les besoins opérationnels, l’urgence et la vision du changement
• Développement du plan de mise en œuvre et gestion du backlog de transformation
• Établissement des métriques
• Formation ou recherche de fournisseurs pour les cadres supérieurs, les directeurs et responsables, les équipes de développement et les rôles spécialisés tels que Product Owner, Product Manager, Scrum Master et RTE
• Identifier les flux de valeur et aider à définir et à lancer des Agile Release Trains (ART)
• Encadrement et formation des parties prenantes et des équipes de l’ART
• Participer à des événements initiaux critiques tels que le Program Increment (PI) et l’Inspect and Adapt (I&A)
• Favoriser les communautés de pratique (CoPs)
• Communiquer le progrès
• Mise en place de journées de focus Lean-Agile, avec des conférenciers invités et présentation d’études de cas internes
• Analyse comparative et connexion avec la communauté externe
• Promouvoir l’éducation Lean-Agile continue
• Extension des pratiques Lean-Agile à d’autres domaines de l’entreprise, notamment Lean Budgets, le Lean Portfolio Management, les contrats et les ressources humaines
• Aider à mettre en place des améliorations incessantes (voir Soutenir et améliorer dans la feuille de route)

Lorsque LACE assume ces responsabilités, il devient également le point de contact logique pour évaluer et améliorer chacune des cinq compétences essentielles de l’entreprise allégée. Pour plus d’informations sur ces compétences, consultez l’article de SAFe for Lean Enterprises.

Pour une petite équipe, il s’agit d’une liste de responsabilités assez importante. Cependant, il est important de noter que beaucoup d’entre eux sont partagés avec de nombreux SPC, qui peuvent ou non être des membres réguliers de LACE.

Organisation et fonctionnement

Le LACE peut faire partie du nouveau bureau de gestion de programme Lean-Agile (AGP) d’une organisation, ou peut exister en tant qu’unité autonome. Dans les deux cas, il constitue un point d’activité central, une source d’énergie continue qui peut aider l’entreprise à faire face aux changements nécessaires. De plus, étant donné que devenir une entreprise Lean-Agile est un processus continu, et non une destination, LACE devient souvent un centre d’amélioration continue à long terme.

Sur le plan opérationnel, le LACE fonctionne généralement comme une équipe agile et applique la même itération et les mêmes cadences PI. Cela permet au LACE de planifier et d’inspecter et de s’adapter en harmonie avec les ART, servant également de modèle pour le comportement d’équipe agile. En conséquence, des rôles similaires sont nécessaires:

• Un Product Owner travaille avec les parties prenantes pour hiérarchiser le backlog de transformation de l’équipe.
• Un Scrum Master facilite le processus et aide à éliminer les obstacles.
• L’équipe est interfonctionnelle. Des personnes crédibles appartenant à diverses organisations fonctionnelles font partie intégrante de l’équipe. Cela leur permet de traiter les backlog où qu’ils se trouvent, qu’ils soient liés à l’organisation, à la culture, au processus de développement ou à la technologie.
• Un responsable de niveau C agit généralement en tant que Product Manager.

Mission

Une telle équipe doit s’aligner sur une mission commune. Un exemple d’énoncé de mission est présenté à la figure 1.

Figure 1. Exemple de déclaration de mission LACE

Distribution d’équipe

Comme mentionné, la taille de l’équipe doit être proportionnelle à la taille et à la répartition de l’entreprise de développement. Pour les petites entreprises, un seul réseau LACE centralisé peut équilibrer la vitesse avec des économies d’échelle. Toutefois, dans les grandes entreprises – généralement celles qui comptent plus de 500 à 1 000 praticiens -, il est utile d’envisager d’utiliser un modèle décentralisé ou un modèle en étoile, comme illustré dans la figure 2.

Figure 2. Modèles de distribution des équipes LACE

La figure 3 décrit les situations dans lesquelles chacun de ces modèles est le plus efficace.

Figure 3. Situations dans lesquelles chaque modèle est le plus efficace

Améliorer progressivement

Le LACE a un défi de taille à remplir; changer le comportement et la culture d’une grande organisation de développement. Une fois qu’un LACE est formé, vous souhaiterez tout naturellement le passer immédiatement à la vitesse supérieure et résoudre son backlog le plus rapidement possible. Cependant, essayer de supprimer tous les principaux obstacles organisationnels dès le début ralentira la transformation. Au lieu de cela, LACE – avec le soutien de toute la coalition directrice – habilite l’organisation à générer des gains à court terme en définissant et en lançant les ARTs. Il consolide ensuite ces gains lors du lancement de nouveaux ART. Cela donne l’élan positif nécessaire pour s’attaquer aux problèmes organisationnels plus vastes.

Avec chaque PI, ART et flux de valeur, les gains continuent à s’accumuler et l’organisation se transforme progressivement. Ces activités font l’objet des articles restants de cette série de feuilles de route pour la mise en œuvre.

Avancer

Identifier les flux de valeur d’entreprise et les ART est la prochaine étape cruciale.

Apprendre encore plus

[1] John P. Kotter, Leading Change. Harvard Business Review Press, 1996.

[2] Knaster, Richard and Dean Leffingwell. SAFe Distilled, Applying the Scaled Agile Framework for Lean Software and Systems Engineering. Addison-Wesley, 2017.

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